Vérification de la gouvernance des comités nationaux

Février 2020

Table des matières

1. Acronymes et abréviations
2. Sommaire
3. Réponse de la direction
4. 1. Contexte
5. 2. Objectif, portée et méthode
   • 2.1 Objectif
   • 2.2 Portée
   • 2.3 Méthode
   • 2.4 Énoncé de conformité
6. 3. Constatations
   • 3.1 Structure de gouvernance des comités nationaux
   • 3.2 Processus des comités à l'appui de la prise et du suivi des décisions
   • 3.3 Rendement des comités
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommandations
9. Annexe A – Objectif et critère de la vérification
10. Annexe B – Description des comités
11. Annexe C – Liste des comités nationaux examinés à l'étape de planification
12. Annexe D – Relations et interactions entre les comités selon les mandats
13. Annexe E – Plans d'actions détaillés de la direction

Acronymes et abréviations

C. DIV.

Commandant divisionnaire

CNOI

Conseil national des opérations intégrées

DG

Directeur général

DPFA

Dirigeant principal des Finances et de l'Administration

DPPPS

Dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques

DPPS

Direction de la planification et des politiques stratégiques

DPRH

Dirigeante principale des Ressources humaines

EGS

Équipe de gestion supérieure

EMS

État-major supérieur

GGC

Gestion générale et Contrôle

GRC

Gendarmerie royale du Canada

RD

Rapport de décisions

RH

Ressources humaines

SCAR de l'EMS

Sous-comité d'affectation des ressources de l'EMS

SPC

Comité supérieur des politiques

TOR

Mandat

Sommaire

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) remplit un mandat très diversifié dans un environnement de travail complexe en constante évolution. Pour s'acquitter de ses responsabilités, elle compte sur une structure organisationnelle décentralisée, qui comprend une direction générale et 15 divisions. Au sein de cette structure organisationnelle existe un réseau de comités nationaux dont le rôle est de fournir des conseils, de prendre des décisions et d'assurer la supervision de dossiers pouvant influer sur la capacité de la GRC à atteindre ses objectifs et à favoriser une approche uniforme à l'égard des politiques, des programmes et des services. Le Plan de vérification, d'évaluation et d'analyse de données axé sur les risques 2017‑2022 approuvé par le précédent commissaire comprend une vérification de la gouvernance des comités nationaux.

La vérification visait à évaluer le rôle et les mandats des comités nationaux ainsi que l'efficacité globale avec laquelle ils soutiennent le processus décisionnel de l'organisation. La vérification a porté sur les activités des comités nationaux suivants entre le 1er avril 2017 et le 31 mars 2019 :

• État-major supérieur (EMS)
• Sous-comité d'affectation des ressources (SCAR) de l'EMS
• Équipe de gestion supérieure (EGS)
• Conseil national des opérations intégrées (CNOI)
• Comité supérieur des politiques (CSP)

La vérification a également examiné les relations entre ces cinq comités et les autres comités désignés durant l'étape de planification de la vérification.

Il en est ressorti que bien que la structure des cinq comités leur permet de réaliser leurs mandats, celle‑ci pourrait être renforcée dans l'optique d'une plus grande rigueur afin de mieux soutenir la prise de décisions. Par ailleurs, il existe un risque que les comités ne sachent pas avec certitude si les décisions prises sont mises en œuvre en raison d'un suivi non uniforme des résultats ou s'ils contribuent aux objectifs organisationnels faute de surveillance du rendement. De bons mécanismes de rétroaction peuvent permettre aux comités d'exercer une plus grande surveillance.

Parmi les améliorations recommandées figurent l'examen des mandats et de la composition des comités, l'établissement de processus uniformes de production d'ordres du jour et de rapports de décisions, et le suivi des résultats et du rendement pour accroître la responsabilité et la supervision, ainsi que la possibilité de définir clairement l'enchaînement des points à l'ordre du jour au moyen du processus des comités et de s'assurer que ces points sont examinés, contestés et approuvés par les comités compétents.

Actuellement, la Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) étudie et met en œuvre des changements qui pourraient répondre à certaines des recommandations pour l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP. Le SCAR de l'EMS et d'autres comités ne font pas l'objet de cet exercice.

La réponse et le plan d'action de la direction qui donnent suite au présent rapport témoignent de la détermination des cadres supérieurs à prendre en considération les conclusions et les recommandations découlant de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action de la direction et entreprendra une vérification de suivi au besoin.

Réponse de la direction

La DPPS souscrit aux conclusions et aux recommandations formulées dans le rapport de vérification. La vérification a fait ressortir des aspects à améliorer en ce qui a trait à la gouvernance des comités, et la DPPS a déjà entamé l'étude et la mise en œuvre de changements qui répondent à certaines recommandations.

Elle élaborera et exécutera un plan d'action de la direction détaillé qui comprendra l'examen des structures de gouvernance des comités ainsi que des méthodes de suivi des décisions prises et de surveillance du rendement.

Caroline Weber
Dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques

Gestion générale et Contrôle (GGC) ainsi que les Ressources humaines (RH) acceptent les conclusions et les recommandations du rapport, dans lequel ont été mentionnées des améliorations à apporter au SCAR de l'EMS.

Le Dirigeant principal des Finances et de l'Administration (DPFA) et la Dirigeante principale des Ressources humaines (DPRH), tous deux coprésidents du SCAR de l'EMS, élaboreront et mettront à exécution un plan d'action de la direction détaillé afin de donner suite aux recommandations du rapport de vérification. Ce plan comprendra un examen du mandat du SCAR de l'EMS ainsi que des méthodes de suivi des décisions prises et de surveillance du rendement.

Dennis Watters
DPFA

Gail Johnson
DPRH

1. Contexte

La GRC remplit un mandat très diversifié dans un environnement de travail complexe en constante évolution. La GRC est unique au monde puisqu'elle est un service de police municipal, provincial et national.^{Footnote 1} Pour s'acquitter de ses responsabilités, elle compte sur une structure organisationnelle décentralisée, qui comprend une direction générale et 15 divisions.

Au sein de cette structure organisationnelle existe un réseau de comités nationaux dont le rôle est de fournir des conseils, de prendre des décisions et d'assurer la supervision de dossiers pouvant influer sur la capacité de la GRC à atteindre ses objectifs et à favoriser une approche uniforme à l'égard des politiques, des programmes et des services. Pour appuyer la modernisation de la GRC, il est important que les comités nationaux adhèrent aux objectifs stratégiques de l'organisation et que leurs activités soient harmonisées entre elles de façon efficace.

La DPPS est chargée^{Footnote 2} de fournir des conseils et une analyse stratégiques en matière de politiques, de fournir des services aux cadres et à la clientèle, et de faciliter l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies en vue de respecter les priorités pangouvernementales à la GRC. Elle assure également un soutien administratif à plusieurs comités nationaux. Les services de soutien administratif consistent, entre autres, à organiser des réunions, à tenir un ordre du jour progressif et à rédiger des rapports de décisions.

Les comités nationaux se composent de présidents et de membres – commissaire, responsables de secteurs d'activité, Commandants divisionnaires (c. div.), officiers responsables des enquêtes criminelles et employés – dont les rôles et responsabilités sont généralement décrits dans le texte de mandat. Les secteurs d'activité et secteurs de programme peuvent fournir des services de soutien administratif et élaborer et présenter des documents lors des réunions.

Dans le rapport de la Vérification de la gestion des politiques – Phase 1 en 2018, il a été recommandé à la GRC d'envisager le renforcement du mécanisme de gouvernance des politiques pour s'assurer de mettre en place des structures de responsabilisation et de fournir de l'information fondée sur des données probantes à l'appui des décisions de l'EMS. Conformément à cette recommandation, la DPPS a évalué, en consultation avec les secteurs d'activités et les divisions, le mécanisme de gouvernance de la planification et des politiques afin de présenter à l'EMS des options à examiner dans l'intention d'adopter une structure de comité d'orientation officielle efficace. Des modifications à la structure de gouvernance et à la capacité liées aux politiques stratégiques étaient en cours durant la vérification de la gouvernance des comités nationaux.

Le Plan de vérification, d'évaluation et d'analyse de données axé sur les risques 2017‑2022 approuvé par le précédent commissaire comprend une vérification de la gouvernance des comités nationaux.

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

La vérification visait à évaluer le rôle et les mandats des comités nationaux ainsi que l'efficacité globale avec laquelle ils soutiennent le processus décisionnel de l'organisation.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les activités des comités nationaux suivants entre le 1er avril 2017 et le 31 mars 2019 :

• EMS
• SCAR de l'EMS
• EGS
• CNOI
• CSP^{Footnote 3} (reconstitué en 2019 sous le nom de comité d'orientation composé de directeurs généraux)

Une description de ces comités se trouve à l'annexe B. La vérification a également examiné les relations entre ces cinq comités et les autres comités nommés durant l'étape de planification de la vérification. La liste de ces comités se trouve à l'annexe C.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en avril 2019. Au cours de cette étape, l'équipe de vérification a procédé à des entrevues, a désigné les comités nationaux et a examiné des documents. L'objectif et les critères connexes figurent à l'annexe A.

Au cours de l'étape d'examen, qui s'est terminée en juillet 2019, diverses techniques ont été employées : examen de documents, entrevues et établissement des relations. L'équipe de vérification a examiné divers documents – textes de mandat, ordres du jour de réunion et rapports de décision (comptes rendus de discussions, procès-verbaux, résumés de points et courriels). Elle a interviewé des membres et des employés de soutien, sélectionnés en fonction de la période de l'étape de planification consacrée aux entrevues, de l'égalité des sexes et de la diversité, des critères de représentation de la Direction générale et des divisons, de l'expérience au sein d'un comité, du grade et de la catégorie d'employés. Parmi les personnes interviewées, il y avait des sous-commissaires ou responsables de secteurs d'activité, des c. div., des commissaires adjoints, des DG, des officiers responsables des enquêtes criminelles, des cadres supérieurs de secteurs d'activité et des employés de soutien administratif. En outre, l'équipe de vérification a dégagé, en s'appuyant sur des documents, les relations entre les divers comités nommés à l'annexe C.

Les conclusions de la vérification tiennent compte des conditions observées au cours de la période de deux ans, qui s'est achevé le 31 mars 2019. Cela dit, l'équipe de vérification sait que des travaux d'examen et d'amélioration de structures clés sont en cours et que, par conséquent, certaines conclusions ont pu être prises en compte depuis la fin de la période de vérification. Lorsqu'ils sont connus, les efforts continus d'amélioration d'aspects qui dépassent la portée de la présente vérification sont soulignés.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au cadre d'exercice professionnel international de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

Il est important que les comités de la GRC bénéficient d'une saine gouvernance car ils orientent l'organisation en surveillant et en évaluant son rendement afin de s'assurer que les activités contribuent à l'atteinte des objectifs visés. Les comités fournissent des conseils sur les activités afin de favoriser une approche uniforme à l'égard des politiques, des programmes et des services et une gestion et une intendance efficaces de l'organisation. En outre, ils assurent la surveillance pour accroître la responsabilité liée à la prise de décisions à tous les niveaux de l'organisation dans le but de réaliser les objectifs organisationnels et d'encourager l'amélioration.

Par conséquent, nous nous attendions à constater que :

• les comités disposent de textes de mandat clairs et à jour, structurés de manière à appuyer leur mission;
• des rapports de décisions clairs et complets sont tenus et communiqués;
• le suivi des décisions prises est assuré et que des comptes rendus périodiques sur les progrès et la surveillance du rendement des comités sont rédigés;
• la structure de gouvernance intégrée des comités de l'organisation a fait l'objet d'une évaluation globale.

3.1 Structure de gouvernance des comités nationaux

Mandats, rôles et responsabilités des comités

Les comités nationaux visés par la vérification disposaient d'un texte de mandat qui définissait officiellement leur objectif, leur mandat, leurs rôles et leurs responsabilités, à l'exception de l'EGS, qui, au 31 mars 2019, n'avait pas de texte de mandat. Les descriptions que les membres interviewés ont données de l'objectif, du mandat, des rôles et des responsabilités de leur comité correspondaient généralement aux définitions contenues dans le texte de mandat. Cependant, les descriptions fournies par les membres du CNOI et de l'EGS au sujet de l'objectif et du mandat de leur comité divergeaient. Certains pensaient que ces comités étaient des organes de recommandation, tandis que d'autres croyaient qu'il s'agissait d'organes décisionnels.

Étant donné que notre environnement de travail change constamment, il est nécessaire que les comités examinent périodiquement leurs textes de mandat pour s'assurer que leur mission, leurs rôles et leurs responsabilités demeurent pertinents et à jour. L'équipe de vérification a trouvé qu'aucune période d'examen des textes de mandat n'était définie et que la plupart de ces textes étaient désuets. Par exemple, les textes de mandat actuels de l'EMS et du CSP ont été élaborés en 2010, et celui du CNOI élaboré en 2010 a été mis à jour le 27 mars 2019. Par contre, celui du SCAR de l'EMS a été actualisé en 2018, soit une année après sa rédaction. L'équipe de vérification a été informée que la DPPS était en train de rédiger un texte de mandat pour l'EGS et de mettre à jour ceux de l'EMS et du CSP.

Les textes de mandat de l'EMS et du CSP de 2010 se trouvaient sur le site intranet de la GRC (Infoweb), mais il était impossible d'accéder à l'information concernant le SCAR de l'EMS, l'EGS et le CNOI.

Des membres ont indiqué qu'aucune formation ni orientation n'était offerte aux nouveaux membres pour les aider à assumer leurs rôles et responsabilités. Plusieurs personnes ont déclaré avoir reçu du mentorat informel, ce qui n'était pas uniforme dans l'ensemble des comités.

Fournir des textes de mandat clairs et à jour en plus d'une orientation et du mentorat permet aux nouveaux membres de mieux comprendre l'objectif, la mission, les rôles et les responsabilités de leurs comités respectifs. Ainsi, il pourrait y avoir des discussions plus ciblées et des décisions prises à l'appui de l'atteinte des objectifs des comités.

Relations et liens entre les comités

Dans un texte de mandat, il est essentiel de décrire les relations d'un comité dans le but d'expliquer les interactions attendues. De ce fait, l'équipe de vérification s'attendait à trouver des relations et des liens clairement définis dans les textes de mandat. Elle a constaté que les textes de mandat décrivaient les relations hiérarchiques et les interactions entre les comités; et, à l'exception de l'EMS, les descriptions fournies par les personnes interviewées sur ces relations concordaient avec le contenu des textes. Le texte de mandat de l'EMS décrit uniquement les interactions avec le CSP, alors que les personnes interrogées ont indiqué que l'EMS interagissait aussi avec le SCAR de l'EMS, l'EGS et le CNOI. Au vu de ces incohérences, le texte de mandat de l'EMS doit être mis à jour.

Des exemples d'interaction ont été relevés dans chaque procès-verbal ou rapport de décisions examiné. Certaines interactions concordaient avec les relations décrites dans les textes de mandat. Cependant, l'équipe de vérification a remarqué d'autres interactions dans des procès-verbaux ou des rapports de décisions qui n'étaient pas définies dans les textes de mandat. Il y a un risque que les comités ne suivent pas l'enchaînement des points à l'ordre du jour établi par la structure de gouvernance. De manière générale, les comités peuvent avoir plus de relations et d'interactions que ce que décrivent leurs textes de mandat.

L'équipe de vérification a également dégagé un ensemble de relations et de liens documentés entre les comités en examinant les textes de mandat des comités figurant à l'annexe C. Elle a ainsi établi de nombreux liens et relations unilatéraux et bilatéraux favorisant l'atteinte des objectifs de la GRC. Ces liens pourraient toutefois être peu fiables puisque les textes de mandat étaient soit désuets ou provisoires, ou présentaient des incohérences. Par exemple, si le comité A indique une relation avec le comité B dans son texte de mandat, cette même relation n'est pas mentionnée dans le texte de mandat du comité B. De plus, les textes de mandat n'expliquaient pas suffisamment ni de quelle manière ni à quel moment, ni dans quel ordre acheminer les points à l'ordre du jour aux différents comités. L'annexe D renferme un tableau des relations et des liens décrits dans les textes de mandat examinés, qui fait ressortir la complexité de la structure de gouvernance des comités nationaux.

L'équipe de vérification a constaté la présence de lignes directrices relatives à l'acheminement des points à l'ordre du jour au Groupe de travail sur les politiques et, par la suite, au CSP, l'EMS et le sous-comité des finances de l'EMS (désormais SCAR de l'EMS)^{Footnote 4}. Cela dit, il n'y avait, dans ces lignes directrices, aucune référence à l'EGS ou au CNOI malgré la preuve que ces derniers entretiennent des relations directes ou indirectes avec le CSP, l'EMS et le SCAR de l'EMS.

En outre, plusieurs anciens et actuels c. div. ont souligné que l'enchaînement des décisions opérationnelles prises n'était pas idéal car, selon eux, les décisions touchant le budget et les ressources de leur division étaient prises par le CNOI sans consulter l'EGS. Un ancien c. div. a décrit le problème en prenant pour exemples les questions de la normalisation dans les groupes tactiques d'intervention, des sièges moulés dans les autopatrouilles et du gilet pare-balles rigide sur lesquels les officiers responsables des enquêtes criminelles (CNOI) ont pris d'importantes décisions sans consulter d'abord les c. div. (EGS).

L'ambiguïté des liens peut entraîner des incertitudes et des incohérences dans l'enchaînement entre les comités, ce qui peut retarder ou compromettre la prise de décisions organisationnelles. En outre, l'absence d'un processus clairement défini sur la manière et le moment de présenter les dossiers aux comités peut engendrer des décisions qui n'ont pas été examinées suffisamment et de façon approfondie, remises en question et approuvées par les comités compétents.

Composition des comités

La composition des comités est essentielle pour s'assurer que ceux ci fonctionnent adéquatement et atteignent leurs objectifs visés. La vérification a porté sur cette composition et sur l'incidence que les membres ont pu avoir sur la capacité d'un comité à remplir son mandat. L'équipe de vérification a constaté que les membres nommés dans les textes de mandat occupaient généralement des postes de cadres supérieurs à la GRC. L'EGS n'a pas de texte de mandat; donc sa composition n'est pas définie. En revanche, l'équipe de vérification a obtenu une liste de membres de l'EGS qui était actualisée régulièrement en raison des changements et du roulement des cadres supérieurs. Par ailleurs, les membres du CNOI ne sont pas tous clairement nommés dans le texte de mandat de 2019. Il y est plutôt indiqué qu'en plus du président, des coprésidents et des officiers responsables des enquêtes criminelles de chaque division, des cadres supérieurs des secteurs d'activité figureraient parmi les membres sans qu'il soit précisé de quels cadres supérieurs il pourrait s'agir.

Il a été demandé aux personnes interviewées si la composition de leur comité convenait à la réalisation du mandat attribué. Pour la plupart, elles ont indiqué que leur comité était adéquatement composé, mais que les membres étaient peut-être trop nombreux, qu'il y avait une certaine disparité entre les grades et que les divisions n'étaient pas suffisamment représentées pour favoriser un dialogue ouvert et l'échange de points de vue pertinents. Les membres de l'EGS interrogés ont expliqué que les comités compter trop de membres lorsqu'aucune limite n'est établie, ce qui peut nuire au processus décisionnel. De plus, on considérait que les grands comités pouvaient restreindre les discussions, surtout si les membres ne se connaissent pas bien et qu'il y a une disparité considérable entre les grades.

D'après les entrevues et l'examen des ordres de jour et des rapports de décisions, l'équipe de vérification a constaté que lorsque les membres des comités ne pouvaient pas assister aux réunions, ils envoyaient habituellement un remplaçant. Cela dit, des membres des comités ont précisé que l'efficacité des remplaçants dépendait de leurs connaissances des sujets abordés et de leur rôle attendu en fonction du mandat du comité (prise de décisions ou échange d'information). De plus, l'équipe de vérification a établi que seuls les textes de mandat de l'EMS, du SCAR de l'EMS et du CSP décrivaient les exigences liées aux remplaçants. Fait digne de mention, une bonne pratique a été observée : dans son texte de mandat, le SCAR de l'EMS dresse une liste de remplaçants préapprouvés en cas d'absence d'un membre du comité. Cette pratique peut réduire le risque que des membres ne soient pas entièrement informés et au courant des sujets de discussion. Elle peut aussi permettre de s'assurer que les remplaçants satisfont aux exigences du niveau de poste pour assumer efficacement une fonction de remise en question et formuler des décisions ou des recommandations au nom du membre remplacé.

Les personnes interviewées ont ajouté que la diversité des genres dans les cinq comités a augmenté. Par contre, la majorité a indiqué que d'autres groupes visés par l'équité en matière d'emploi étaient mal représentés. À l'unanimité, elles étaient d'avis que les choses peuvent encore s'améliorer. Mais, puisque les membres sont nommés en fonction de leur poste, une composition plus diversifiée dépendrait de la dotation et de la planification de la relève, sur lesquelles les comités visés n'exercent aucun contrôle. La sous-représentation de groupes visés par l'équité en matière d'emploi au sein du personnel officier a également été soulevée dans la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés) de 2019^{Footnote 5}. Selon le rapport annuel sur l'équité en matière d'emploi 2017-2018 de la GRC, la promotion de la diversité et de l'inclusion favorise des pratiques qui tiennent compte des divers points de vue pour tracer la voie que suivra l'organisation.

Bien qu'il y ait des avantages à inclure autant de personnes que possible dans les discussions et les présentations (un plus grand nombre de personnes sont informées ou sont disponibles pour faire part de différents points de vue), les grands groupes peuvent réduire l'efficacité des réunions et de la prise de décisions d'un comité. Quoique les réunions ont eu lieu en dehors de la période visée par la vérification, l'équipe de vérification a été informée que l'EMS avait pris des décisions sur sa composition et celle de l'EGS durant ses réunions du 22 mai 2019 et du 21 juin 2019.

3.2 Processus des comités à l'appui de la prise et du suivi des décisions

Il est important de définir les processus d'un comité pour fournir une orientation et des précisions quant à son fonctionnement. Ces processus appuient la prise de décisions et le suivi des résultats organisationnels puisqu'ils permettent d'établir la manière dont les points de discussion doivent être proposés, abordés, tranchés, documentés et suivis. Ainsi, les comités sont mieux en mesure de déterminer les voies à suivre pour éviter tout retard déraisonnable dans la prise de décisions.

But des points à l'ordre du jour

Des membres de l'EMS ont indiqué qu'ils pouvaient facilement savoir si une décision ou une recommandation est demandée car l'information relative au but d'un point est décrite dans l'ordre du jour. Cette pratique a été observée la première fois dans l'ordre du jour de la réunion de l'EMS du 14 novembre 2017. Le but des points n'a pas été décrit dans les ordres du jour pour le SCAR de l'EMS et le CSP.

Bien que le but des points de discussion ne soit pas précisé dans les ordres du jour des réunions du CNOI, les trois coprésidents et le secrétaire ont déclaré que dans le cadre du nouveau processus de sélection des sujets, les responsables doivent remplir un formulaire dans lequel ils décrivent le but du point de discussion proposé. Ce formulaire est semblable à celui utilisé par l'EMS.

Le but des points à l'ordre du jour a également été observé dans les principaux ordres du jour de l'EGS et non dans les ordres du jour distincts du Caucus des c. div. Cependant, même si les points à l'ordre du jour des réunions de l'EGS étaient présentés pour la plupart à des fins d'information ou de discussion, les membres de l'EGS ont tous indiqué ne pas toujours savoir à quels résultats s'attendaient les présentateurs ni pourquoi certains sujets devaient être abordés en personne. Les membres du CSP étaient eux aussi d'avis que le but des points à l'ordre du jour n'est pas toujours clair.

Des attentes claires peuvent aider les membres des comités à fournir l'orientation ou les décisions demandées par les responsables de sujets ou les présentateurs pour faire avancer les dossiers et, par conséquent, améliorer l'efficacité du processus décisionnel.

Processus de prise de décisions

Selon les textes de mandat de l'EMS et du CSP, le président détermine si les décisions seront prises par consensus ou vote majoritaire. Par contre, dans ceux du CNOI et du SCAR de l'EMS, il n'est pas clairement indiqué comment il faut formuler les recommandations ou les décisions. Mais l'information sur les remplaçants qui n'ont pas le droit de vote laisse entendre que le SCAR de l'EMS vote sur les recommandations à faire à la commissaire. Comme l'EGS ne disposait pas de texte de mandat, il n'y avait pas de directives officielles ou d'attentes quant à la façon d'établir les résultats.

Pendant les entrevues, la majorité des membres des cinq comités ont déclaré que les décisions sont prises par consensus. Les membres de l'EMS ont ajouté qu'à l'occasion, les décisions sont prises par un vote. Cependant, malgré des indications que l'EMS, le CSP et le SCAR de l'EMS pouvaient procéder à un vote, l'équipe de vérification n'a constaté la présence d'aucune documentation ou répartition de votes dans les rapports de décisions de ces comités.

En général, les rapports de décisions des cinq comités contenaient des résultats consignés (information, conseils, recommandations, décisions), mais, à part pour le SCAR de l'EMS, peu de rapports renfermaient des détails sur la formulation des recommandations ou des décisions (résultats de vote ou atteinte du consensus). En documentant leurs délibérations et les détails sur la prise de décisions, les comités démontreront qu'ils exercent leur diligence raisonnable (remise en question) avant de parvenir à une décision, ce qui pourrait faire accroître la transparence.

Résultats des comités - documentation

Les résultats, comme les décisions, les recommandations ou les mesures de suivi, ont été relevés dans les rapports de décisions de certains comités. D'autres rapports n'ont pas été obtenus car ils n'ont pas été produits après la réunion ou le secrétariat n'a pas pu les trouver. L'équipe de vérification a pu accéder aux rapports de décisions de 78 % (62/80) des réunions tenues durant la période de vérification, comme l'a confirmé le secrétariat. Voici la répartition détaillée :

• EMS - 74 % (29/39)
• SCAR de l'EMS - 94 % (17/18)
• EGS - 57 % (4/7)
• CNOI - 100 % (8/8)
• CSP - 50 % (4/8)

Bien que les textes de mandat de l'EMS, du CNOI et du CSP renferment des directives sur le contenu des rapports de décisions, le degré de précision, l'exhaustivité et la communication de ces rapports variaient d'un comité à l'autre et au sein du même comité. Par exemple, la présentation et la structure des rapports de décisions des quatre réunions de l'EGS étaient différentes. Le degré de précision variait aussi : de décisions détaillées à de sommaires de discussions. En outre, les rapports du CNOI renfermaient des documents de présentation ou des documents Word dont le degré de détail variait.

Par ailleurs, même si les rapports de décisions sont habituellement communiqués aux membres des comités après leur rédaction par les secrétariats, il revient aux membres de les diffuser à l'extérieur des comités. Au 31 mars 2019, les rapports de décisions des cinq comités ne se trouvaient pas dans Infoweb. Cela dit, après la période de vérification, l'équipe de vérification a été informée que la haute direction envisageait de rendre les rapports de décision de l'EMS, de l'EGS et du CNOI accessibles dans Infoweb, dans le cadre de Vision 150 de la GRC.

Si les rapports de décisions ne sont pas clairs, précis et communiqués en temps voulu, les secteurs d'activité et les divisions pourraient prendre des mesures qui ne répondent pas aux attentes des comités. De plus, la publication ou la diffusion des rapports de décision permettrait d'accroître la transparence du processus décisionnel dans l'organisation et la connaissance des initiatives et changements clés.

En outre, les employés du secrétariat des cinq comités ont indiqué que les documents des comités sont stockés dans des lecteurs du réseau partagé et que, en ce qui concerne leur conservation, les exigences du Manuel de gestion de l'information de la GRC s'appliquaient. Le secrétariat du CSP n'a néanmoins pas pu trouver ou fournir des renseignements tels que les dates de réunions, la correspondance, les ordres de jour ou les rapports de décisions des réunions tenues entre le 1er avril 2017 et le 15 mars 2019. L'équipe de vérification a plutôt obtenu les documents d'un membre du comité. En l'absence de renseignements historiques, il n'est pas possible de savoir si les résultats des réunions ont été consignés conformément aux exigences du Manuel de gestion de l'information de la GRC. Une consignation non conforme des documents complique aux intervenants la tâche d'examiner les décisions prises et de faire le suivi des mesures. Par conséquent, cette situation pourrait nuire à la continuité des activités et à la responsabilité de la mise en œuvre des mesures de suivi, et empêcher les comités d'évaluer leur rendement.

Résultats des comités – suivi

L'équipe de vérification n'a pas relevé d'outils de suivi officiels ou de mises à jour périodiques concernant les mesures de suivi en suspens bien que les textes de mandat de 2010 de l'EMS, du CNOI et du CSP indiquent clairement une attente selon laquelle les résultats, tels que les décisions, les recommandations ou les mesures de suivi, seront suivis par le secrétariat et que des mises à jour périodiques seront fournies aux comités.

Les membres interviewés ont décrit la responsabilité liée au suivi des résultats de manière incohérente. Ils ont indiqué que les secrétariats étaient responsables du suivi, que les responsables de sujet ou les présentateurs assuraient eux-mêmes le suivi ou qu'il n'y avait aucun suivi. Par contre, des employés du secrétariat de la DPPS ont déclaré que le suivi des mesures et la mise en œuvre des décisions étaient confiés aux secteurs d'activité. Il semble y avoir de la confusion parmi les membres des comités et les employés du secrétariat sur la question de savoir à qui revient la responsabilité du suivi des mesures. Cette incertitude pourrait réduire la visibilité des mesures de suivi et nuire à leur mise en œuvre.

Le secrétariat de chaque comité a informé l'équipe de vérification qu'aucun document ni outil n'est utilisé pour assurer le suivi des mesures. Par contre, l'équipe de vérification a constaté que le SCAR de l'EMS consignait les recommandations à la commissaire dans ses rapports de décisions, mais qu'il ne disposait pas de mécanismes de suivi de la mise en œuvre d'une mesure après l'approbation de la commissaire.

Le degré de précision des rapports de décisions variait. Les parties responsables et les dates d'agenda y étaient rarement clairement mentionnées. Il peut être sous-entendu que les responsables de sujet ou les présentateurs sont chargés de la mise en œuvre des mesures de suivi lorsque les parties responsables ne sont pas désignées. Cependant, à moins de directive expresse, les responsables ou présentateurs ne ramènent pas la question devant le comité. En mettant en place un mécanisme de suivi des résultats clair et officiel, les comités peuvent améliorer la responsabilisation, la surveillance et la mise en œuvre des mesures de suivi.

Soutien et efficacité du secrétariat

Le secrétariat a pour rôle de soutenir un comité en organisant les réunions et en tenant des rapports officiels des processus et des décisions. La vérification visait à déterminer si les comités bénéficiaient du soutien d'un secrétariat et si les membres croyaient que ce soutien était adéquat. L'équipe de vérification a établi que les textes de mandat des comités désignaient les responsables du soutien administratif et leurs fonctions :

• Le Secrétariat de la gouvernance (anciennement Secrétariat de l'EMS), qui relève de la DPPS, fournit un soutien administratif à l'EMS et au CNOI. L'équipe de vérification a appris que ce secrétariat soutenait aussi l'EGS.
• Le Secrétariat des comités d'orientation, relevant également de la DPPS, fournit un soutien administratif au CSP.
• Un petit groupe au sein de GGC fournit un soutien administratif au SCAR de l'EMS.

À l'exception du CSP, qui ne s'est pas réuni régulièrement au cours de la période de vérification, les membres se sont dit généralement satisfaits du soutien administratif reçu par leur comité. Cela dit, les personnes interviewées ont suggéré des éléments communs à améliorer, dont voici quelques exemples :

• Examiner plus étroitement le contenu des ordres du jour des réunions pour s'assurer que les points sont pertinents et prêts à faire l'objet d'une discussion ou d'une décision.
• Transmettre les documents suffisamment à l'avance pour que les membres puissent bien se préparer aux réunions.
• Élaborer des rapports de décisions plus précis.
• Assurer le suivi des mesures prises.

Le fait de disposer de modèles et d'exigences uniformes en matière de documents (textes de mandat, ordres du jour et rapports de décision) permettrait d'éclaircir les éléments à inscrire à l'ordre du jour d'une réunion et de fixer des échéances de présentation de l'information. Ces exigences pourraient aussi permettre aux secrétariats de mieux évaluer les points à l'ordre du jour, de recevoir et de diffuser les documents en temps voulu, et de s'assurer que l'information est enregistrée de manière uniforme pour tous les comités.

Les secrétariats ont indiqué que les ressources limitées dont ils disposent minent leur capacité à offrir un meilleur soutien à leur comité. Trois membres de l'EMS et les trois coprésidents du CNOI ont également soulevé cette question. Par ailleurs, l'équipe de vérification a été informée que la DPPS serait le secrétariat du nouveau conseil consultatif de gestion^{Footnote 6}. Cette nouvelle responsabilité pourrait aggraver le problème de ressources. Les secrétariats devraient envisager la possibilité de consolider les efforts, de revoir la répartition des ressources et de simplifier les processus pour résoudre les problèmes liés aux ressources et aux capacités limitées.

3.3 Rendement des comités

Il est important que les comités maintiennent un rendement efficace car celui‑ci leur permet de remplir leur mandat, d'appuyer la prise de décisions et de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Par conséquent, la vérification visait à déterminer si les comités surveillent leur rendement périodiquement pour s'assurer de demeurer pertinents et relever des possibilités d'amélioration.

Fréquence et durée des réunions

La fréquence à laquelle un comité doit se réunir est définie dans son texte de mandat. Cependant, il n'y a que le SCAR de l'EMS et le CNOI pour lesquels il y avait des ordres du jour de réunions et des rapports de décisions démontrant qu'ils s'étaient réunis à la fréquence indiquée dans leur texte de mandat. Bien que l'EGS ne dispose pas de texte de mandat, les personnes interviewées ont indiqué que l'EGS se réunissait trois fois par an, comme en témoignaient les documents de réunions examinés.

Selon son texte de mandat, l'EMS se réunit toutes les deux semaines (environ 26 fois par an). Cependant, les documents que l'équipe de vérification a obtenus montrent que l'EMS s'est réuni 39 fois (y compris les réunions spéciales) au cours de la période de deux ans visée. L'équipe de vérification a aussi constaté, selon les dossiers de la DPPS, que 17 réunions ont été annulées. L'EMS ne s'est pas réuni régulièrement toutes les deux semaines pendant la période de vérification, mais les membres de l'EMS ont toutefois indiqué que des ordres du jour plus précis pourraient permettre au comité de se réunir moins fréquemment. Cet objectif peut être atteint par l'amélioration de la sélection des points prêts à faire l'objet d'une décision par le nouveau comité d'orientation composé de membres du niveau de directeur général avant la réunion de l'EMS.

Selon son texte de mandat, le CSP se réunit deux fois par mois (environ 24 fois par an). L'équipe de vérification a trouvé de l'information attestant d'un total de huit réunions au cours de la période visée. Elle a notamment constaté des laps d'une année et de huit mois avant la tenue des deux dernières réunions prévues. Ce fait corrobore les déclarations des personnes interviewées, selon lesquelles le CSP ne se réunissait pas régulièrement pour remplir la mission énoncée dans son texte de mandat.

À l'exception des membres du CSP, les personnes interviewées ont indiqué que selon leur expérience, la fréquence des réunions devrait être suffisante pour permettre à leurs comités de remplir leurs mandats. Cependant, en ce qui concerne surtout l'EMS et le CNOI, des améliorations pourraient être apportées à la durée des réunions et au temps consacré à certains points à l'ordre du jour pour approfondir les discussions et rendre des décisions ou formuler des recommandations. Les membres de l'EMS et du CNOI interrogés ont dit souhaiter voir un meilleur contrôle des ordres du jour et des attentes claires par rapport aux points qui y sont inscrits (but des présentations), afin de limiter les points abordés à ceux nécessitant l'attention des membres durant les rencontres en personne. À leur avis, d'autres réunions peuvent servir à fournir des mises à jour aux membres, tels que les séances d'information matinales de la commissaire, le Caucus des c. div. ou les vidéoconférences du CNOI. Après la période de vérification, l'équipe de vérification a été informée que les séances d'information matinales du mercredi de la commissaire et le Caucus des c. div. comprenaient désormais des questions liées à l'EMS.

La fréquence de réunion de chaque comité pourrait avoir une incidence sur l'enchaînement des points à l'ordre du jour au sein de la structure de gouvernance globale. Par exemple, les réunions en personne de l'EGS et du CNOI ont lieu environ une fois tous les quatre mois, mais l'EMS, lui, doit se réunir toutes les deux semaines. La différence entre la fréquence des réunions pourrait entraîner un arriéré de points qui doivent être examinés par le CNOI et l'EGS avant d'être présentés à l'EMS.

Contrôle du rendement

L'équipe de vérification n'a pas constaté la présence de mécanismes officiels et uniformes d'évaluation du rendement, tels que des rapports annuels ou des évaluations du rendement, dans les comités examinés durant la période visée. Les membres des comités ont tous indiqués qu'il n'existait pas d'évaluation ni de rapport de rendement ou qu'ils ne savaient pas s'il en existait. Cependant, les membres de l'EMS, de l'EGS et du CNOI interrogés ont déclaré qu'il y a déjà eu des discussions occasionnelles ou des échanges informels sur le rendement de leur comité. Ces discussions ont porté sur la structure du comité, sa composition, la logistique ou des possibilités d'amélioration.

Malgré l'absence de mécanismes de contrôle du rendement, les personnes interviewées croyaient généralement que leur comité remplissait son mandat, à l'exception du CSP qui ne s'est pas réuni régulièrement durant la période de vérification. Les membres de l'EGS ont indiqué que le mandat et le rôle de leur comité ne sont pas clairement définis et compris. Cette ambiguïté tient au fait que l'EGS ne dispose pas de texte de mandat. De plus, l'absence d'un mandat clair rendrait difficile l'évaluation du rendement puisque les attentes sont inconnues.

En général, les membres des comités estimaient que lorsque des décisions sont prises, elles sont mises en œuvre. Cependant, le manque de contrôle officiel du rendement ainsi que l'absence de suivi des mesures prises et de mises à jour périodiques ont fait en sorte que les membres ne pouvaient pas confirmer avec certitude si les décisions ou les recommandations étaient mises en œuvre comme prévu et si les résultats attendus étaient atteints. Il est possible que les membres ne sachent pas si leur comité contribue efficacement aux objectifs et à la prise de décisions de l'organisation. Les comités peuvent voir leur capacité de supervision augmenter à l'aide d'un bon mécanisme de rétroaction. Dans le cadre du processus décisionnel, les comités et leurs membres doivent être responsables de leurs recommandations ou décisions même s'ils ne sont pas chargés de leur mise en œuvre.

Par ailleurs, l'EMS et le SCAR de l'EMS disposaient de mécanismes d'enregistrement des présences, alors que l'EGS, le CNOI et le CSP n'en avaient pas. Il est important que le registre des présences fasse partie intégrante du dossier organisationnel; il peut servir à accroître la responsabilité des membres présents au moment de la prise d'une décision ou de la formulation d'une recommandation. Ainsi, la supervision et la mise en œuvre des décisions et des directives sont améliorées.

Les personnes interviewées ont également informé l'équipe de vérification que la haute direction n'a pas évalué globalement la structure de gouvernance intégrée des comités (liens entre les comités, dédoublement d'efforts, lacunes, enchaînement et rendement). L'équipe n'a pas non plus constaté la présence d'une liste complète des comités nationaux.

Une analyse de la structure de gouvernance collective des comités peut permettre de déterminer des possibilités d'améliorer l'efficacité de la prise de décisions organisationnelle. Actuellement, l'examen de comités effectué par la DPPS concerne uniquement l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP, mais celle-ci devrait envisager d'élargir l'exercice pour garantir un examen global de la gouvernance des comités nationaux qui ne se limitent pas à ces comités clés.

4. Conclusion

Bien que la structure des cinq comités examinés pourrait leur permettre de réaliser leurs mandats, ces comités pourraient soutenir la prise de décisions organisationnelle plus efficacement en renforçant leur structure et en faisant preuve d'une plus grande rigueur. Par ailleurs, il est possible que les comités ne sachent pas avec certitude si les décisions prises sont mises en œuvre en raison d'un suivi non uniforme des résultats ou s'ils contribuent aux objectifs organisationnels faute de surveillance du rendement. Les comités peuvent voir leur capacité de supervision augmenter à l'aide d'un bon mécanisme de rétroaction.

Parmi les améliorations recommandées figurent l'examen des mandats et de la composition, l'établissement de processus uniformes de production d'ordres du jour et de rapports de décisions, et le suivi des résultats et du rendement pour accroître la responsabilité et la supervision, ainsi que la possibilité de définir clairement l'enchaînement des points à l'ordre du jour au moyen du processus des comités et de s'assurer que ces points sont examinés, remis en question et approuvés par les comités compétents.

Actuellement, la DPPS étudie et met en œuvre des changements qui pourraient répondre à certaines des recommandations pour l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP. Le SCAR de l'EMS et d'autres comités ne font pas l'objet de l'examen de cet exercice.

Bien que la vérification de la gouvernance des comités nationaux n'ait porté que sur cinq comités, d'autres comités nationaux font partie du cadre de gouvernance de la GRC, car ils interagissent avec ces cinq comités, directement ou indirectement. Par conséquent, tous les comités nationaux doivent envisager d'apporter les améliorations proposées pour assurer une structure de gouvernance cohérente qui soutient mieux le processus décisionnel et l'atteinte des objectifs de la GRC.

5. Recommandations

1. La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques (DPPPS), en consultation avec les comités relevant de la DPPS (EMS, EGS, CNOI et CSP), doit :
   1. examiner et consigner par écrit les mandats, les processus et la composition des comités;
   2. améliorer l'uniformité, l'exhaustivité et la précision des comptes rendus de décisions.
2. La DPPPS, le DPFA et la DPRH, en consultation avec les comités relevant de la DPPS (EMS, EGS, CNOI et CSP) et de GGC-RH (SCAR de l'EMS), doivent :
   1. éclaircir et consigner les liens entre les comités dans les textes de mandat;
   2. envisager de communiquer les comptes rendus de décisions;
   3. faire le suivi de la mise en œuvre des résultats et des évaluations du rendement des comités et en rendre compte;
   4. déterminer et apporter des améliorations à la capacité et au soutien aux comités des secrétariats.
3. La DPPPS doit étudier les avantages d'élargir la portée de l'examen de gouvernance pour inclure d'autres comités que l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP afin d'examiner le cadre de gouvernance intégré des comités et de trouver des moyens de soutenir plus efficacement le processus décisionnel de l'organisation.

Annexe A – Objectif et critère de la vérification

Annexe B – Description des comités

L'État-major supérieur (EMS)^{Footnote 7} est l'organe supérieur de la GRC en matière de prise de décisions stratégiques. Il doit déterminer l'orientation et la vision stratégique globale de la GRC, établir les priorités stratégiques et prendre des décisions finales concernant les politiques, les programmes, la planification et les propositions de communications stratégiques clés de la GRC. L'EMS est présidé par le commissaire de la GRC et regroupe des sous-commissaires ou les titulaires de postes équivalents, y compris les commandants des divisions E et K, ainsi que des représentants de tous les secteurs d'activité de la GRC.

Le SCAR de l'EMS^{Footnote 8} assure la supervision et la gestion adéquate des décisions financières avant leur présentation au commissaire. Il formule des avis et des recommandations au commissaire et à l'EMS sur la gestion des ressources humaines et financières de la GRC. Il est coprésidé par le DPFA et le DPRH, et regroupe tous les sous-commissaires, le DPPPS, le dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation ainsi que le dirigeant de la responsabilité professionnelle.

L'Équipe de gestion supérieure (EGS)^{Footnote 9} est un cadre qui permet au commissaire de demander et recueillir différents avis de la haute direction sur des sujets d'intérêt avant la prise de décisions finales. Elle est présidée par le commissaire et regroupe tous les membres de l'EMS, tous les commandants divisionnaires et des cadres supérieurs désignés de la Direction générale de la GRC.

Le Conseil national des opérations intégrées (CNOI)^{Footnote 10} fournit des avis à l'EGS sur des questions stratégiques et opérationnelles horizontales avec lesquelles la GRC doit composer. Il permet à l'EMS à la DG et aux officiers responsables des enquêtes criminelles dans les divisions d'anticiper et de résoudre des questions organisationnelles et de répondre aux priorités du gouvernement. Il est présidé par les sous-commissaires aux Services de police contractuels et autochtones, à la Police fédérale et aux Services de police spécialisés. Il est coprésidé par les commissaires adjoints aux Services de police contractuels et autochtones et à la Police fédérale et par l'officiers responsables des enquêtes criminelles de la Division E. Il regroupe des officiers responsables des enquêtes criminelles divisionnaires et des cadres supérieurs de secteurs d'activité.

Le Comité supérieur des politiques (CSP)^{Footnote 11} examine les propositions relatives aux politiques, aux programmes, à la planification et aux communications stratégiques clés de la GRC et formule des recommandations avant leur étude par l'EMS, et prend des décisions concernant des politiques et des programmes de la GRC de moindre importance. Il est coprésidé par le DPPPS et regroupe les commissaires adjoints et les titulaires de postes équivalents.

Annexe C – Liste des comités nationaux^{Footnote 12} examinés à l'étape de planification

• Comité chargé d'établir les priorités d'investissement (CPI) de la GRC
• Comité chargé des biens et du matériel (CBM)
• Comité consultatif de la commissaire sur les minorités visibles (CCCMV)
• Comité consultatif en immobilier (CCI)
• Comité consultatif national de la commissaire sur les Autochtones (CCNCA)
• Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement (CCNEGH)
• Comité consultatif national sur la jeunesse (CCNJ)
• Comité de l'uniforme et de l'équipement (CUE)
• Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation (CMRE)
• Comité de surveillance de l'équipement opérationnel (CSEO)
• Comité ministériel de vérification (CMV)
• Comité national d'orientation en matière de santé et de sécurité (CNOSS) – Employés de la fonction publique
• Comité national d'orientation en matière de santé et de sécurité (CNOSS) - Membres
• Comité national de consultation syndicale-patronale (CNCSP)
• Comité national de gestion intégrée (CNGI)
• Comité national de l'équipement des véhicules (CNEV)
• Comité supérieur des politiques (CSP)
• Comité sur les investissements numériques (CIN)
• Conseil national de la diversité et de l'inclusion (CNDI)
• Conseil national des opérations intégrées (CNOI)
• Équipe de gestion supérieure (EGS)
• État-major supérieur (EMS)
• Groupe consultatif maritime national (GCMN)
• Groupe de travail sur les politiques (GTP)
• Sous-comité d'affectation des ressources (SCAR) de l'EMS
• Sous-comité de surveillance de la formation obligatoire (SCSFO) du CNOI

Annexe D – Relations et interactions entre les comités selon les mandats

• Commissaire
  • Recevoir des avis et des recommandations du SCAR de l'EMS
  • Le CNOSS rend compte au commissaire.
  • Recevoir les rapports de décision du CNOSS
  • Recevoir des avis et des recommandations du CNOSS
  • Recevoir des avis du CCNEGH
  • Le CUE rend compte au commissaire.
  • Recevoir des avis du CCNCA
  • Recevoir des avis du CCCMV
  • Recevoir des avis et des recommandations du CMRE
  • Recevoir les rapports de décisions du CMRE
  • Le SCAR de l'EMS rend compte au commissaire.
  • Recevoir des avis et des recommandations du CMV
• CCCMV
  • Donner des avis au commissaire
• CCNCA
  • Donner des avis au commissaire
• CBM
  • Fournir des recommandations au CPI
  • Collaborer avec le SCAR de l'EMS
  • Collaborer avec l'EGS
  • Collaborer avec le CNOI
  • Collaborer avec le CPI
  • Fournir de l'aide au CSEO
  • Recevoir les contributions du CSEO
• CIN
  • Fournir des recommandations au CPI
  • Recevoir les recommandations du groupe de travail du CIN
  • Devoir de rendre compte au CPI
  • Groupe de travail du CIN
  • Formuler des recommandations au CIN
• CMV
  • Formuler des avis et des recommandations au commissaire
• CNDI
  • Devoir de rendre compte à l'EMS
  • Émettre des recommandations à l'EMS
• CCNEGH
  • Conseiller le commissaire
  • Fournir un compte rendu des réunions à l'EMS
  • Donner des avis à l'EMS
• CNGI
  • Formuler des conseils et des recommandations à l'EMS
  • Recevoir des conseils et des recommandations du Sous-comité national de gestion intégrée (SCNGI)
  • Recevoir des dossiers du SCNGI
• SCNGI
  • Formuler des conseils et des recommandations au CNGI
  • Renvoyer les dossiers au CNGI
• CNOI
  • Informer l'EGS
  • Recevoir des directives de l'EGS
  • Formuler des recommandations et des avis à l'EGS
  • Formuler des recommandations au SCSFO et en recevoir
  • Recevoir les commentaires du SCSFO de la part de l'EGS
  • Fournir les commentaires de l'EGS au SCSFO
  • Recevoir des rapports de conformité de la part du SCSFO
  • Étudier les recommandations du CSEO
  • Collaborer avec le CBM
  • Fournir des recommandations à l'EMS (mandat du CNOI 2010)
  • Assurer une fonction de consultation à l'EMS (mandat du CNOI 2010)
  • Assurer une fonction de consultation au GTP (mandat du CNOI 2010)
• CNCSP
• GCMN
  • Soumettre des questions à l'examen du CNOSS
• CNOSS (employés de la fonction publique et membres)
  • Rendre compte au commissaire
  • Fournir les rapports de décisions au commissaire
  • Formuler des avis et des recommandations au commissaire
  • Relation non définie avec le CNEV
  • Consulter le CSEO (CNOSS-Membres seulement)
  • Étudier les questions présentées par le GCMN
• CNEV
  • Présenter les décisions et les recommandations à l'EMS aux fins d'examen
  • Présenter les décisions et les recommandations au SCAR de l'EMS aux fins d'examen
  • Relation non définie avec le CNOSS
• CCNJ
• SCSFO du CNOI
  • Fournir des recommandations à l'EMS et en recevoir
  • Fournir des recommandations au CNOI et en recevoir
  • Fournir des rapports de conformité à l'EMS
  • Fournir des rapports de conformité au CNOI
  • Recevoir les commentaires de l'EGS de la part du CNOI
• CSEO
  • Présenter des recommandations à l'EMS aux fins d'examen
  • Présenter des recommandations au SCAR de l'EMS aux fins d'examen
  • Présenter des recommandations au CNOI aux fins d'examen
  • Consulter le CNOSS-Membres
  • Fournir des contributions aux fins d'étude par le CBM
  • Recevoir l'aide du CBM
• CMRE
  • Formuler des avis et des recommandations au commissaire
  • Fournir des rapports de décisions au commissaire
• GTP
  • Fournir des recommandations au CSP
  • Informer les membres du CSP
  • Consulter le CNOI (mandat du CNOI 2010)
• CPI
  • Formuler des recommandations au SCAR de l'EMS
  • Recevoir des recommandations du CCI
  • Recevoir des recommandations du CIN
  • Recevoir des recommandations du CBM
  • Collaborer avec le CBM
  • Le CIN doit rendre des comptes au CPI
• CCI
  • Formuler des recommandations au CPI
  • Formuler des recommandations au SCAR de l'EMS
• SCAR de l'EMS
  • Rendre compte au commissaire (responsabilité)
  • Fournir des avis et des recommandations au commissaire
  • Fournir des rapports de décisions à l'EMS
  • Fournir des mises à jour l'EMS
  • Fournir des mises à jour à l'EGS
  • Mettre en œuvre les décisions de l'EMS
  • Examiner les recommandations du CSEO
  • Examiner les recommandations du CNEV
  • Collaborer avec le CBM
  • Recevoir des recommandations du CPI
  • Recevoir des recommandations du CCI
• EMS
  • Recevoir les rapports de décisions du SCAR de l'EMS
  • Examiner les recommandations du CNEV
  • Recevoir des mises à jour du SCAR de l'EMS
  • Présenter au SCAR de l'EMS des décisions aux fins de mise en œuvre
  • Examiner les recommandations du CSEO
  • Recevoir de l'information des membres du CSP
  • Déléguer des dossiers au CSP
  • Recevoir des recommandations du CNDI
  • Le CNDI doit rendre des comptes à l'EMS.
  • Ratifier les décisions du CSP
  • Recevoir des recommandations du CSP
  • Recevoir des rapports de conformité du SCSFO
  • Recevoir des recommandations du SCSFO
  • Recevoir des conseils et des recommandations du CNGI
  • Recevoir des avis du CCNEGH
  • Recevoir le compte rendu des réunions du CCNEGH
  • Recevoir des recommandations du CNOI (mandat du CNOI 2010)
  • Consulter le CNOI (mandat du CNOI 2010)
• EGS
  • Recevoir de l'information du CNOI
  • Fournir des commentaires au SCSFO par l'intermédiaire du CNOI
  • Déléguer des dossiers ou donner des directives au CNOI
  • Collaborer avec le CBM
  • Recevoir des mises à jour du SCAR de l'EMS
  • Recevoir des recommandations et des avis du CNOI
• CSP
  • Fournir des recommandations à l'EMS
  • Prendre des décisions sur des dossiers délégués par l'EMS
  • Faire ratifier des décisions par l'EMS
  • Informer les membres de l'EMS
  • Recevoir de l'information des membres du GTP
  • Fournir des recommandations au CSP
• CUE
  • Rendre compte au commissaire

Annexe E – Plans d'action détaillés de la direction

Date de modification :

2020-05-19